如果你樂於接納新事物，希望成功能持久，也相信自己的成功需要別人的幫助

我向你提出一個挑戰 ——

從今天起，做任何事情之前，請先問自己「為什麼」。

這本書的中文副標很好地點出了本書的重點：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力。大多篇幅用在舉例以及逐步說明何謂感召，以及黃金圈。

本書的想法和一些例子，尤其是書中最重要的黃金圈理論，在作者上 TED 的影片「偉大的領袖如何鼓動行為」都有說明，有興趣的朋友可以直接看演講影片，足夠掌握到黃金圈理論的核心。

（偉大的領袖如何鼓動行為 - TED）

作者認為影響人類行為的方法有兩種：操弄以及感召，其中操弄是指使用手段或策略去影響他人，例如說談判、利誘、情緒勒索、削價競爭等等，所謂「人有所好，以好誘之無不取；人有所懼，以懼迫之無不納」就是操弄。

同時操弄也是我們日常最常接觸到的方法，可說是無所不在，並且很容易達到目標，短期見效。但如果將目光放到建立長期關係，則操弄就不一定是個好方法：它能帶來短期的利益，但並不能帶來忠誠度和信任，過度依賴操控就像在懸崖邊跳舞，一失足就難以挽回。

而感召，則是用激勵人心的方式去影響他人、促使別人展開行動。為了說明這些領導者如何能做到感召他人，作者提出了黃金圈理論。

從最外圈到最內圈分別為：

  • 做什麼：負責什麼工作、提供什麼商品等等。每個人都能說得出來。
  • 怎麼做：流程、方法、技術。知道怎麼把事情做好，比做什麼更加抽象。
  • 為什麼：目的、使命、信念。真正的核心，但很少人能清楚說明。

我們能很清楚說出我們正在做什麼，有些時候也能說得出來該怎麼做，但很少人會提及為什麼要這樣做。這是因為大多數人傾向從較為清楚的點開始，而將模糊的事往後延，所以行為模式就會是從黃金圈由外往內。從具體的行為到模糊的原因。

然而，能激勵熱情的做法卻不一樣，他們是由內往外的，他們會先問為什麼。作者針對這兩種的差異，給了一組電腦公司的銷售方式做為例子：

  • 我們很會做電腦
  • 我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上手
  • 想要買一台嗎？

這就是先從最外圈做什麼開始的訴求，但這樣實在沒有什麼吸引力。然而，大多數的企業和廣告都採用這種方式行銷，先從「我們做的商品，這項商品和其他商品的不同處」開始，然而這並不能達到感召。接著，作者提出了蘋果的溝通模式來對比：

  • 我們做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「不同凡想」的力量
  • 我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品有最美的設計，而且簡單好用
  • 剛好，我們做的就是最棒的電腦
  • 想要買一台嗎？

只是調整一下訴求的順序，並說明為什麼而已，感覺就會截然不同。

這之間的差別在於，所謂設計、簡單、好用，只是你的理念具體化的表現。所有公司都能夠聘請厲害的設計師和工程師，所有公司也都各有優劣之分，多數人和企業認為有形的功能和價值會是致勝關鍵，不可否認產品和策略對於優勢息息相關，然而在這些背後，你為什麼而做，你所做的是否能夠表達出你的理念，這就會是關鍵的差別。

吸引人們的，不是你做什麼，而是你為什麼做。

用優劣得失衡量而來的顧客，終究會因為優劣得失離開；但用理念吸引來的顧客，將會和你並肩作戰。這也就是開場時，作者將操弄和感召作為對比的原因，在這裡直接延伸成忠誠度，若只用手段和策略去鞏固顧客，這樣的關係危險且無法持久。但當你的目標和理念能和顧客產生共鳴時，顧客甚至能夠包容你產品的缺點，而以你產品的優點為傲。這是只講究手段、策略、怎麼做的人難以理解的。

只執著在怎麼做的人，會用差異化的方式來試圖脫穎而出，也就是說服顧客自己和其他競爭者與眾不同。然而，大多數的產品對顧客來說都是所差無幾的，例如生活用品、衛生紙、牛奶，對顧客來說牛奶就是牛奶。並且，當我們只用怎麼做和做什麼兩個著眼點去進行這件事時，很容易陷入惡性循環。例如說削價競爭，用低價當做訴求，不斷削價的結果可想而知。

真正最有效的差異，就在於你為什麼而做。

「一台擁有5GB容量的MP3播放器」和「（為了）放一千首歌在你的口袋裡」中間的差別是顯而易見的。

當然，知道了為什麼之後，還是得知道怎麼做。總不能都說要放一千首歌在你的口袋，然後連個撥放器都造不出來吧，因此知道為什麼的人，還是需要那些知道怎麼做的人。不是說想到好棒的點子就趕快找認識的工程師朋友去咖啡廳泡茶，而是先知道為什麼的好處在於，你能夠區分出選擇有哪些。

當你的信念是為了改變世界，你就不會考慮削價競爭。當你的訴求是「讓每個人躺上我們的沙發都像個國王！」你就不會考慮用抽換劣質棉花的方式來降低成本。先知道為什麼之後，有助於讓你的怎麼做變得清晰。

而當你的黃金圈趨向一致、平衡的時候，你的為什麼足夠清晰、具有號召力，怎麼做和做什麼都能展現出你的信念的時候，自然就能吸引到那些和你志同道合的人們，創造忠誠度和歸屬感。所以，與其要求所謂「忠誠」、「誠信」這些結果（如果還必須特地要求這些，那應該也是相當危險了），不如把自己的「為什麼」表達出來，有紀律地根據「為什麼」去貫徹「怎麼做」，讓黃金圈完善，那麼自然就能達到這些效果。

就像我們在前一篇《黑馬思維》的心得所說，先知道微動力之後，就能據此選擇適合的策略，所以選擇並不難，符合自己就好。如果你能先找出為什麼，那麼你該怎麼做的選擇就會縮小到符合為什麼的範圍，如此一來也就簡單多了。再拿我喜歡的卡牌遊戲舉例，當所有人的牌組都一致時，對於核心概念的理解程度就會呈現在策略方針的差別，進而決定最後的高度。因此，想要做出明智的選擇，就先從問為什麼開始。

為了表達「為什麼」與「怎麼做」之間的關係，作者提出了芹菜測試：

假設你去參加一個晚宴，忽然有朋友跑來告訴你，「你知道你的組織需要什麼嗎？M&M巧克力。不用M&M，根本就是有錢不去賺。」

這時，另一個朋友又跑過來，說：「你知道自己該做什麼嗎？豆漿。研究顯示，現在每個人都在買豆漿。你應該賣豆漿才對。」

當你站在雞尾酒桌旁邊的時候，另一位朋友又給你一個建議。「Oreo餅乾，」他說。「我們靠Oreo餅乾賺進了好幾百萬美元。你絕對要做Oreo餅乾。」

這時又來了一個人，告訴你：「芹菜！你一定得做芹菜這門生意。」

所有這些有成就的朋友給了你那麼多重要建議。有些人和你身處同一產業，有些人比你成功，有些人也給別人相同的建議，結果讓人受益匪淺。這時，你該怎麼辦？

當你跑去超市把上面提到的東西一股腦都買了，在排隊付錢時，所有人看著你手上的東西，根本不知道你相信什麼。你做的事情應該體現你的目標，但你手上什麼都有。

但如果在你去超市之前，先確認好自己的為什麼。假設你的目標是為了健康，那你就只會拿著豆漿跟芹菜。而從結果來說，你在超市花的時間和金錢也比較少，每個人也都能感覺得到你的理念。

你的一言一行，都要能證明你的信念。為什麼的本質就是信念。怎麼做，則是你實踐信念的行為，而做什麼則是這些行為的結果。《先問，為什麼》

作者在書中小心叮嚀不要走歪，所謂的走歪就是為什麼和怎麼做兩者漸行漸遠，手段開始不符理念，策略遠離目標的時候。由於怎麼做的操弄和策略通常是立即有效的，而為什麼的感召則是緩慢的、可能會停滯的。一旦鐵粉量飽和了、理念號召的做法陷入停滯時，多數人會不斷嘗試採取各種手段以求突破現況，這中間難免會為了立即的甜頭而走上了岔路。

為了抓住所謂市場機會或是尋求突破等等，而使得「為什麼」和「怎麼做」脫鉤的時候，很可能造成原本的忠誠度下降，進而引發其他問題。長久以來就會變得危險，如同不斷追尋成長的殭屍，但世界上沒有所謂的『持續成長』，失去信念後盲目亂竄只是變成我們開頭舉例的那些公司的其中一員罷了。

因此時刻檢驗自己的「為什麼」，自己的「怎麼做」和「做什麼」有沒有符合「為什麼」是相當重要的。

換句話說，就是莫忘初衷。

釐清自己的做什麼並非最困難的部分。真正難的是相信自己的直覺、堅持自己的願景、使命或信念。保持平衡與真誠才是最困難的部分。《先問，為什麼》

最後，這本書的副標和內容似乎都展現出是一本管理學書籍的感覺，例如企業、忠誠度、領導力等等。但作者也說了：每個組織或團體，都是由一個人或一小群人來的。就像我們前一篇黑馬思維的心得提過的，你要把你個人當一個品牌來經營。這些道理應用在個人的生活和行為也是相當符合的。

如同作者所說的：我們永遠只能從我們自己開始。

最後就放一下作者書中提到的工人故事，在 [好書分享] 先問，為什麼？ 看到之後就蠻喜歡的：

有一位哲學家到一個建築工地分別問三個正在砌築的工人說：「你在幹什麼？」

第一個工人頭也不抬地說：「我在砌磚。」

第二個工人抬了抬頭說：「我在砌一堵牆。」

第三個工人熱情洋溢、滿懷憧憬地說：「我在建一座教堂！」

願各位都能找到心中的教堂，找到自己為何而戰，找到「為什麼」，共勉之。

延伸閱讀及參考資料

遺珠之憾

作者在書中將黃金圈的三層，和大腦的結構對應起來，並將為什麼類比為我們的緣腦，掌控情感、信任、決策等等，同時將做什麼類比為我們的新皮質，掌控理性和分析。並且認為我們常有無法理性分析的直覺，並且常常證明是對的，作者將其和為什麼的信念連結在一起。對直覺和理性之間的互動有興趣的朋友，可以試著讀讀看《快思慢想》，或是看過網路上大大整理的系統一和系統二關係圖。

另外，書中還有一些段落並沒有節錄出來，例如用黃金圈和市場溝通，如何引爆趨勢（可以參見創新擴散理論和病毒行銷），以及關於「為什麼」的一些不錯的例子（西南航空、沃爾瑪、福特）等等。如果有興趣的話，還是推薦可以入手一本來看看，這邊就附上 博客來 和 Kobo 連結。有興趣的朋友可以考慮入手看看呦！